Интервью с Арманом Гукасяном для журнала “THE CHIEF”

Октябрь 10, 2011/0/0
Home / Новости / Новости / Интервью с Арманом Гукасяном для журнала “THE CHIEF”

Интервью с Арманом Гукасяном для журнала “THE CHIEF”
«Иннопром-2011» поразительно напоминал Нью-йоркскую Всемирную Выставку: специализированные мероприятия проходили вперемешку с простыми развлекательными представлениями, которых было достаточно во втором и первом павильонах. Однако в череде проектов вроде чудо-поезда совместной разработки Siemens и компании «Синара» и презентационных стендов предприятий Свердловской области особняком стоял проект «Сколково», располагавшийся на одноименном стенде.
Технологии компании Next Space, позволяющие в считанные минуты визуализировать массивный объем данных в понятной для всех 3D модели, предоставили возможность многим представить облик Иннограда задолго до его физического воплощения.
Мы побеседовали с господином Гукасяном, принимавшим участие в, пожалуй, главном событии всей выставки — пленарном заседании. На нем наконец-то прозвучала классическая, но крайне актуальная для российского бизнеса мысль: «Давайте не изобретать велосипед», в кристаллизации которой принимал активное участие наш собеседник. Предметом же нашего разговора стала сфера edutainment в России, условия формирования новой бизнес-среды и неожиданная реализация идеологемы global Russians.
Давайте начнем с вопроса: что произошло вначале? Непосредственное появление идеи рендеринга, или же встреча с господином Меддоксом, определившая генеральную идею проекта?
Нет, господин Меддокс появился позже — сама компания была основана в марте 2008 года. Ну, и вопрос на самом деле стоит несколько по-другому, суть заключается не в самом рендеринге. Идея появилась ввиду того, что в нашей повседневной жизни во всех отраслях существуют конкретные проблемы с представлением больших объемов сложных данных в доступном виде для восприятия человеческого взгляда. Стремление разрешить данные конфликтные вопросы и сподвигло нас на разработку программы трехмерного трансформирования и представления данных. И это не рендеринг. В нашем случае это трансформация 2D данных в 3D real-time rendering, процесс представления данных в реальном времени. А Олег Меддокс присоединился к нашей команде в прошлом году — мы познакомились, и я ввел его в курс наших стратегических планов. Он очень заинтересовался, перешел к нам из 1С и сейчас активно развивает технологическую часть, потому что он, как известно, один из ведущих специалистов в области симуляторов.
Да, когда я только знакомился с вашим проектом, был приятно удивлен, увидев фамилию буквально рок-звезды моего детства в вашей команде. Каким образом эта идея претворилась в рабочий проект, собственно, старт-ап?
Момент превращения был очень быстрым. Раньше я работал в швейцарской компании, руководил Российским подразделением компании, где ввелись разработки трехмерных геоинформационных систем: знаете, большие и сложные системы с приличными объемами закрытых данных. И непосредственно сама идея появилась из опыта, накопленного мной на том посту. И это была задумка, имеющая под собой четкое основание — я видел существующие проблемы в сфере пространственного представления данных, требовавшие разрешения. Мы очень быстро разработали прототип, я набрал команду — и при помощи разработки мы получили инвестиции на создание компании-разработчика. С самого первого дня у нас были проекты, потому что мы начали не с продуктовой, а сервисной части бизнеса, мы занимались созданием трехмерных интерактивных моделей различных объектов. Каждый проект совмещал в себе некий R&D — в смысле того, что каждый заказчик хотел получить что-то уникальное. Это позволяло нам дорабатывать собственный проект и насыщать его новыми деталями. Мы до сих пор очень большое внимание уделяем на сервисные заказы — у нас есть проекты в Испании, Украине и в России: например, Сагрера, Сколково и Сочи-2014. Еще одно важное замечание: получив первый раунд инвестиций, мы запустили их на продуктовую часть бизнеса, чтобы мы могли предлагать нашей целевой аудитории продукты и получать аудиторию в b2b-секторе.
Какой движок вы положили в основу проекта?
Опять позволю внести легкую коррективу. Смотрите, движок — не основа, движок — это просто рендеринг, в принципе, он может быть любым. По ряду причин мы используем движок Unity, потому что мы видим его перспективы и достаточно активно развиваем эту платформу. Технологии трансформации разрозненной информации с 2D в 3D, собственно в real-time 3D, а так же уникальный функционал, который создается для конечных пользователей — вот основа и суть проекта. Важен процесс рендеринга данных, исчисляемый минутами, происходящий без потери фотореалистичности и увеличения размера файлов. Скажем так, градостроительные проекты могут весить не более 150-200 мегабайт — что позволяет говорить об уникальности проекта.
Вопрос был вызван тем, что я пытался понять, какой игровой движок лежит в основе проекта, когда смотрел видео из секции Fun with 3D на вашем блоге.
Вообще мы меняли движки в процессе работы. Был Quest 3D, потом был Lightspeed. С конца прошлого года мы фундаментально перешли на Unity — в силу достаточной гибкости и разрабатываемости данной платформы.
Хотел Вас спросить о гипотетической ситуации, которую описывал господин Джеффри в одном из интервью. Скажем, необходимо протестировать пожарную безопасность объекта: мы запускаем некоторое количество людей в здание, ставя им задачу покинуть пределы объекта. Аудитория будет пытаться покинуть здание сообразно принципам песочницы, открытого пространства, или же подчиняясь строгим алгоритмам?
Нет, мы позволяем визуализировать и симулировать подобные ситуации на основе готовых входных данных. В рамках интерактивной среды мы позволяем заказчику определить, какое количество людей ему требуется запустить в здание, и что с ними делать. Это не подчиняется строгим рамкам математического алгоритма, все опирается на входные данные — на то, что предоставлено самим заказчиком. Впрочем, при этом мы сохраняем некоторую свободу действий.
Чем была вызвана такая четкая ориентация Next Space на западный рынок? И почему коммерциализация проекта в первую очередь началась в Европе и США?
На самом деле, в первую очередь коммерциализация проекта происходит в России. И не нужно забывать, что мы открыли компанию в марте 2008 года, когда буквально через полгода нагрянул кризис. Наш бизнес не имеет географической привязки, поэтому мы диверсифицировались, привлекая зарубежных заказчиков и охватывая зарубежные рынки. Мы начали с России, и наши позиции на местном рынке достаточно сильны. Осенью этого года мы запускаем проект с нашими американскими бизнес-партнерами — довольно революционный продукт, и на архитектурном рынке США он будет довольно успешным с точки зрения revenues. Но, при этом, в наших стратегических планах значится перенос разработок, апробированных в США, в Россию по прошествии первого квартала. Потому что ни в коем случае не стоит забывать, что мы все из России, компания основана в России, и вся команда разработчиков (все 60 человек) также размещена на территории нашей страны. На западе есть несколько коммерческих сотрудников, которые занимаются адаптацией и коммерциализацией нашего проекта за рубежом. В наших стратегических планах нам видится российская компания, которая вышла на уровень global с успешными показателями, сохраняя уверенные позиции в стране.
Просто для меня было принципиально важно провести грань между двумя вариантами развития: ориентирована ли компания на становление на зарубежном рынке, превращение в экспата, или же она ориентируется на образ так называемых global Russians?
Нет, смысл как раз в создании бизнес-среды в России — это то, о чем я как раз говорил на пленарном заседании. Я многое могу рассказать о том, что мешает инновационному бизнесу в России. В частности, это касается тех, кто разрабатывает законодательную базу для малого и среднего бизнеса, а также тех, кто заявляет: «Давайте не трогать средний бизнес». Не трогать — значит, не делать ничего. Они, наверное, никогда не занимались бизнесом подобного рода и не понимают суть цифрового продукта. Предположим, вы заказчик, размещающийся в Испании, и я как разработчик высылаю вам проект — файлом. То есть, это цифровой продукт. Договор заключен, он в Испании — и на этом официальная часть закончена. Однако мне приходится подписывать акт сдачи и приема, идти в банк и предоставлять паспорта сделок. Этот объем бумажной работы препятствует созданию аналогичных проектов в России — проще уехать в Силиконовую долину, в которой таким процедурам нет места. В нашей команде из 60 человек — 3 бухгалтера, имеющих ежемесячную зарплату. В американском офисе бухгалтера нет, и мы тратим полторы тысячи долларов в год — в год, акцентирую ваше внимание! — на обслуживание. Кроме этого, мое убеждение и наши амбиции — необходимо создавать российские истории успеха. Я надеюсь, что нам это удастся, мы достаточно амбициозны. Мы хотим стать компанией с success story, которая, занимаясь инновационным бизнесом, осталась в России, а не сбежала, грубо говоря, на западный рынок.
Как вы воспитываете такое видение будущего компании и ориентацию на долгосрочные отношения в команде?
Только посредством примера. Я считаю, что одной из ключевых проблем нашей страны является разница между тем, что говорит руководство, и тем, что получается в результате — в независимости от ограничивающих причин. Я верю в то, что Медведев Д.А. и многие чиновники верят в инновационные подходы и модернизацию, но они говорят одно — а на деле происходит другое. В нашей же компании мы все работаем на долгосрочную перспективу. Все управление, все планирование привязано к этой идее. Когда мы берем ребят в команду — хороших, профессионально ориентированных выпускников — мы не стремимся их эксплуатировать, мы их обучаем и знакомим с такой системой отношений. Мы показываем им roadmap, объясняем существующие перспективы, даем достаточно хорошую и высокую зарплату, обучаем свои кадры. Когда человек понимает, что такие отношения могут существовать, он начинает мыслить совершенно по-другому.
Благодаря делу.
Да, потому что он получает ориентиры. Потому что в нашей индустрии все амбициозны, каждый хочет создать продукт, на котором будет написано «Это сделал я». Не нужно забывать, что при управлении бизнесом надо опираться на данную мотивацию в том числе.
Считаете ли вы, что подобный пример можно привить на базовом уровне? Чтобы люди имели подобную фундаментальную установки еще во время получения образования?
Да, опять-таки — если они будут видеть реальные работающие примеры. Чем больше у нас будет площадок, как Сколково, Digital 10ober, венчурные проекты Юрия Миллера, который финансирует много маленьких старт-апов, тем больше будет сред для создания историй успеха, больше примеров. Кто является примером и источником вдохновения сейчас? Чиновники. Они ассоциируются с большой стабильной зарплатой, высокой социальной мобильности — и что мы получаем в итоге? 90% студентов хотят идти в госчиновники. А е

Navigation

Add comment